Klare Ziele und deren transparente Kommunikation sind in Zeiten, in denen das virtuelle Arbeiten zum Standard bei vielen Unternehmen geworden ist, wichtiger denn je. Seit Anfang des Jahres setzen wir im Product Management-Team der dpa auf OKRs – Objectives and Key Results. Eine Methode zur effektiven Zielerreichung und -kommunikation. Was wir dabei gelernt haben: Ziele müssen geschärft und die Zielerreichung auf einzelne Produkte heruntergebrochen sein. Und man braucht natürlich genügend Zeit.
„Bei den Registrierungen pro Monat haben wir das Key Result um mehr als 160 % übertroffen – unser Interaktionsmenu wurde aufgrund des Performance-Bugs dagegen leider deutlich weniger geklickt als erhofft.“ So klingt es, wenn wir in unserer ersten OKR-Review im Product Management-Team drei Monate nach der Einführung von OKRs unsere Zielerreichung auswerten. Am Anfang des OKR-Prozesses stand das Bestreben, die Kommunikation unserer Produkt-Ziele transparenter zu machen. Ein Wunsch, der in mehreren Retros im letzten Jahr an unser Team herangetragen wurde. Daneben wollten wir mit der Einführung von OKRs auch unseren eigenen Fokus in der Produktentwicklung schärfen.
Der OKR-Prozess
Im Product Management-Team für die Produkte dpa-Agenda, dpa-Audio Hub, dpa-news und dpa-Select hatten wir den Anspruch für verschiedene Produkte, die sich in unterschiedlichen Abschnitten ihres Lebenszyklus befinden, übergreifende Objectives zu definieren. So wollten wir unsere strategische Ausrichtung vereinheitlichen. Anders als bei OKRs oft üblich, gingen wir dabei nicht top-down, sondern bottom-up vor.
Dazu haben wir uns im Einklang mit unserer jeweiligen Produktstrategie gefragt, was unser übergeordnetes Ziel ist – wofür wir unsere Arbeit tun und was wir damit erreichen wollen. Eine große Herausforderung bestand für uns darin, konsequent zu priorisieren, um unserem Ziel einer klaren Fokussierung gerecht zu werden. Da unsere Produkte sehr unterschiedliche Rahmenbedingungen mitbringen, entschlossen wir uns, unterhalb der gemeinsamen Objectives mit unterschiedlichen Key Result-Sets pro Produkt zu arbeiten. Jedes Set sollte auf die vier übergreifenden Objectives einzahlen.
Was sind OKRs?
OKRs sind eine Management-Methode, die bereits seit mehreren Jahrzehnten in der Tech-Branche Verwendung findet und durch den Einsatz bei Google an Popularität gewonnen hat. Grundgedanke der Methode ist es, transparent zu machen, auf welche Ziele man sich in den nächsten Monaten konzentrieren möchte („Objectives“) und wie man deren Zielerreichung misst („Key Results“). Der Vorteil von OKRs ist die Verbindung von langfristigen strategischen mit messbaren operativen Zielen. Die gesetzten Objectives sollten ambitioniert sein und ein klares Ziel, den Nordstern, vorgeben.
OKR und Scrum
Die nächste Aufgabe bestand darin, die OKRs und deren Tracking mit unserem Scrum-Prozess in Einklang zu bringen. Wir starteten mit einem Viererrhythmus – vier Scrum-Sprints schlossen einen OKR-Zyklus ab. Er wurde begleitet von wöchentlichen OKR-Tracking-Sessions, in denen wir Product Owner den Grad der Zielerreichung der Key Results dokumentierten, strittige Kandidaten diskutierten und Maßnahmen zur Verbesserung festlegten. Jeder OKR-Zyklus startet dabei – wie auch der Scrum-Prozess – mit einem Planning und endet mit einer Retro.
Die Learnings
Am Ende unseres ersten OKR Zyklus treffen wir uns in virtueller Runde zur ersten Retro. Wir sind uns einig: Das war ein super erster Schritt. Und: Da ist noch viel Luft nach oben. Einige unserer Learnings waren:
Mehr Zeit einplanen
Im zweiten OKR-Zyklus wollen wir weniger Zeit mit Tracking und mehr Zeit mit der Konzeption verbringen und unsere Stakeholderinnen und Stakeholder auch schon bei diesem Schritt miteinbeziehen. Beim ersten Durchgang haben wir damit zu lang gewartet – auch aus Unsicherheit mit dem neuen Prozess.
Key Results schärfen
Wir wollen unsere Key Results intensiver darauf hin überprüfen, ob wir sie wirklich beeinflussen können und ob sie miteinander in Beziehung stehen. Zu oft konnten wir unsere Key Results nicht durch unseren eigenen Einsatz erreichen, sondern waren wir bei der Zielerreichung von anderen Teams abhängig und. Andere Key Results waren dagegen zu konservativ geschätzt und wurden um ein Vielfaches übererfüllt.
Bottom-up vs. Top-down
Nachdem wir mit einem Bottom-up-Ansatz gestartet haben, werden wir in den folgenden OKR-Zyklen daran arbeiten, die OKRs stärker mit den übergreifenden OKRs der dpa zu verknüpfen. Das unterstützt auch unser CEO Peter Kropsch: „Ich finde es richtig gut, dass das Product Management als eine der ersten Units im Konzern das Instrument OKR anwendet. OKRs sind gerade dort besonders wirkungsvoll eingesetzt, wo es um das Erreichen ambitionierter Ziele geht. Produkte wie dpa News, Agenda, Select oder der Audio-Hub mit ihren zahlreichen Entwicklungs- und Vermarktungsprozessen sind dafür idealtypisch.“
Objectives individualisieren
Und last but not least haben wir uns entschlossen, im nächsten Zyklus mit eigenen Objectives pro Produkt zu arbeiten. Wir werden diese weiterhin zusammen entwickeln, sodass wir eine gemeinsame strategische Richtung im Einklang mit den dpa-OKRs sicherstellen, aber auch individuelle Schwerpunkte und Objectives für jedes Produkt zulassen. Zu groß ist sonst die Gefahr, sich in Allgemeinplätzen zu verlieren.
Reflect – Refresh – Restart
Unterm Strich stellen wir fest: Wir sind froh, dass wir losgelaufen sind und haben schon jetzt viel gelernt. OKRs haben uns geholfen, unsere Produktentwicklung auf unseren Nordstern zu fokussieren und mehr Transparenz über unsere Ziele zu schaffen. Und wie immer gilt auch hier: Better done than perfect.
“Für mich ist der größte Mehrwert von OKRs, dass man sich regelmäßig hinterfragt, was man erreichen möchte und was die Erfolgstreiber dabei sind. Die daraus resultierende Klarheit und Transparenz helfen Teams die richtigen Dinge voranzutreiben und umzusetzen. Durch den agilen Zielsetzungsprozess können Unternehmen außerdem schnell auf jegliche Veränderungen reagieren – das befähigt sie erfolgreich durch die VUCA-Welt zu manövrieren.”
Kaya Reichert, Scrum Masterin, freie Mitarbeit bei dpa, abitdigitals.com
Typische OKR-Fallen
Das sind OKRs nicht:
- Ein Kontrollmechanismus für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – die Grundlage für einen guten OKR Prozess ist Vertrauen und der gemeinsame Wunsch seine Ziele zu erreichen
- Etwas, was man nebenbei einführen kann. Die Erstellung, Dokumentation und Kommunikation der OKRs benötigt Zeit
- Ein Garant für Veränderung – wenn die Ziele nicht ambitioniert genug sind, bestätigen OKRs nur „business as usual“
- Eine To-Do-Liste: Key Results werden ohne Übung leicht wie To-Do-Listen formuliert. Um dem zu entgehen, hilft die Frage „Bin ich auf dem richtigen Weg?“
- Eine Universallösung. Es gibt nicht DEN einen Weg OKRs einzuführen und für sein Team zu nutzen.
Notizblock:
Titelfoto: Patrick Pleul, dpa-Zentralbild
